ماهنامه علمی - آموزشی تخصصی مدیریت تدبیر

Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:

---

خطا و شکست متمرکز شده اند تا از این طریق، به رفتار مطلوب دست ی ابند. برای مثال، علل طلاق را بررسی میک‌نند تا عوامل ازدواج موفق را بشناسند؛ درباره غم تحقیق میک‌نند تا راز شادی را دریابند؛ به مطالعه امراض می پردازند تا راز سلامت را ک شف ک نند و در مدارس، دانشگا هها و سازما نها، افراد تشویق م یشوند تا نقاط ضعف خود را شناسایی کنند و از طریق تحلیل و بهبود آ نها توانمند شوند. این روش گرچه از قدمت زیادی برخوردار بوده است و ظاهر منطقی دارد، اما در دستیابی به موفقیت، چندان ک ارآمد نبوده است. تحلیل خطاها و شکس تها مهم است، ولی این شیوه، شناخت اندکی از نقاط قوت به دست م یدهد. "جنبش نقاط قوت" ک ه بیش از یک دهه از آغاز آن م یگذرد، تأکید دارد که انسا نها برای موفق شدن باید به جای شناسایی نقاط ضعف و پرداختن به آن، بر نقاط قوت خود متمرکز شده، آ نها را به کار گرفته و تقویت نمایند. به عبارت دیگر، تنها از طریق شناسایی و توجه به قو تها و توانای یها و استفاده کامل از آ نهاست ک ه می توان در حرفه خود سرآمد شد و به رضایت دست پیدا ک رد. توصیه این جنبش، به جای صرف انرژی برای رفع نقاط ضعف، مدیریت کردن آن هاست. بر این اساس، مدیران شرک تهای موفق، دو گزاره زیر را راهنمای خود قرار داده اند: 1. استعدادهای هر انسانی یگانه و منحصرب هفرد است. 2. بیشترین فضای رشد هر انسانی در حوزه بالاترین توانای یهای وی قرار دارد.نکته دوم، معیار قرار دادن شایستگ یها به جای شرایط احراز است. در گذشته نه چندان دور، شغ لها چندان پیچیده نبودند، شرک تها و سازما نها به دنبال استخدام افرادی بودند که "شرایط احراز" شغل را دارا بوده و بتوانند از پس انجام کار برآیند. امروزه با افزایش رقابت در فضای کسب وکار، افزایش قدرت انتخاب مشتریان و پیچید هتر شدن مشاغل، سازما نها به دنبال ستار ههایی هستند که "شایستگ یهای" مورد نیاز جایگاه شغلی را دارا بوده و عملکرد برجسته و ممتاز در شغل مورد نظر داشته باشند. بر این مبنا، طراحی مد لهای شایستگی، به ویژه برای مشاغل کلیدی، در دستور کار بسیاری از شرک تها قرار گرفته است و جذب و انتخاب افراد و نیز توسعه آ نها، بر اساس این شایستگ یها صورت م یپذیرد. در این ارتباط، مدیران شرک تهای موفق، دو گزاره زیر را راهنمای خود قرار داده اند: 1. به جای صرف هزینه زیاد برای آموزش پس از استخدام افراد نامناسب، از ابتدا افراد را مناسب با شغل انتخاب کنید. 2. سازما نها به افراد متوسط و معمولی نیاز ندارند بلکه افراد با عملکرد برجسته و ممتاز م یخواهند. افراد را برای "کار" نم یخواهند بلکه افرادی م یخواهند که "شاهکار" کنند. نکته سوم، طراحی برنام ههای توسعه اختصاصی به جای برنام ههای یکسان برای همه است. تا چند سال قبل، تدوین و اجرای دور ههای آموزشی مشابه و یکسان برای افراد، بر اساس نیازهای شغل مورد نظر و بدون در نظر گرفتن نیازهای شاغل از قبیل ویژگ یهای شخصیتی و سبک یادگیری، امری پذیرفته شده بود. امروزه، با تغییراتی ک ه در فضای کس بوکار و روندهای اجتماعی پدیدار شده، مفهومی تحت عنوان برنامه توسعه فردی در دستور کار شرک تهای پیشرو و موفق قرار گرفته است تا طراحی و اجرای دور ههای خاص مبتنی بر نیازها و واقعی تهای سازمان، جایگزین اعزام افراد به دور ههای خارج از سازمان شوند که معمولاً به شکل عام طراحی شده اند. بر این اساس است ک ه مدیران شرک تهای موفق، دو گزاره زیر را راهنمای خود قرار داده اند: 1. در شناسایی نیازهای آموزشی باید هم به شغل و هم به شاغل توجه داشت. 2. بخش زیادی از برنام ههای یادگیری و آموزش می تواند و باید با فعالی تهای سازمانی تلفیق شود. مدیران سازما نها با آگاهی از اهمیت طراحی برنام ههای توسعه مبتنی بر شایستگی، ک ه با در نظر گرفتن شرایط فرد و سازمان صورت م یپذیرد، باید بر سه نکته فوق متمرکز شوند، نکاتی ک ه حاصل تجربه چندین ساله شرک تهای موفقدر کلاس جهانی است و رویکرد نوینی به شمار م یرود که امروزه سازما نهای موفق و پیشرو، با اجرای آن، تغییرات جدی در نظام آموزش و توسعه منابع انسانی خود به وجود آورده اند و ثمره آن را نیز شاهد بوده اند.

     

ارسال نظر درباره این مقاله : نام کاربری یا پست الکترونیک شما:

---