دوره 32، شماره 324 - ( 6-1400 )                   جلد 32 شماره 324 صفحات 52-50 | برگشت به فهرست نسخه ها

XML Print


Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:

ایراندوست : مرتضی. ‌سازمان‌های مارپیچ. ماهنامه علمی - آموزشی تخصصی مدیریت تدبیر. 1400; 32 (324) :52-50

URL: http://tadbir.imi.ir/article-1-4264-fa.html


چکیده:   (627 مشاهده)
طی چند سال گذشته‌، ما شاهد ظهور بسیاری از گرایش‌ها و فناوری‌های جدید بوده‌ایم که شیوه کار، خرید‌، مصرف‌، مسافرت و در واقع زندگی ما را تغییر داده است. سرعت سریع ظهور این تغییرات در تاریخ کاملاً بی‌سابقه است، مانند همه‌گیری COVID 19 که امسال در مرکز توجه قرار گرفت و همه چیز را به شیوه خود تغییر داد. به جرات می‌توان گفت مرز بین کار و اوقات فراغت بسیار مبهم شده است.
در مواجهه با همه این تغییرات‌، ‌سازمان‌ها در کنار آنها ایستاده و آنها را پذیرفته‌اند در حالی که در همان زمان هنوز انتخاب می‌کنند که با همان ساختارهای پیچیده و قدیمی از بالا به پایین و ماتریس کار کنند که در پشت ‌سازمان‌هایی که برای ادغام تفاوت‌های عملکردی و جغرافیایی تلاش می‌کردند به وجود آمد. این ساختارها نیز چندین دهه توسط ابزارها و فرایندهای قدیمی مدیریتی پشتیبانی می‌شوند. به گفته شرکت مشاوره مدیریت مک‌کینزی، این نمودارهای سلسله مراتبی با روابط گزارش یکپارچه و نقطه‌چین‌، برعکس آنچه که امروزه ‌سازمان‌ها نیاز دارند ‌سازمان‌ها را پیچیده کرده و باعث کندی و انعطاف‌ناپذیری آنها می‌شود. علاوه بر این، کارکنان باید به چندین سرپرست و رئیس گزارش دهند که وظایف روزمره را به تعویق انداخته و به کارایی آسیب می‌رساند. با این وجود، راه حل جدیدی برای ثبات و پویایی طراحی شده که مک کینزی آن را مدل سازمان مارپیچ می نامد.که در سال 2019 توسط آرون دی اسمت، سارا کلینمن و کرستن ویردا ارائه گردید
مارپیچ، همانطورکه ما آن را نامگذاری کردیم، ایده جدیدی نیست.دهه‌ها در شرکت‌های خدمات حرفه‌ای و در برخی از شرکت‌های بزرگ جهانی و اخیراً در بسیاری از شرکت‌های چابک وجود داشته است. اما تاکنون، فاقد نام و تعریف واضح بوده و قدرت آن برای بازکردن تنگناهای سازمانی و ایجاد تعادل بهتر بین تمرکزگرایی و تمرکززدایی هرگز به درستی بیان نشده است و به ندرت در مقیاس قابل توجهی اجرا می‌شود و بسیاری از ‌سازمان‌هایی که در ابتدا از آن استقبال می‌کردند به ساختارهای سنتی‌تر (و اغلب کمتر موثرتر) باز می‌گردند. این تصادفی نیست. به دلایلی که در مورد آنها صحبت خواهیم کرد، پذیرش موفقیت‌آمیز مارپیچ نیاز به مجموعه‌های مدیریتی و زیرساخت‌های استعدادی دارد که بسیاری از مشاغل در حال حاضر فاقد آن هستند.به طور خلاصه‌، راز مارپیچ در تفکیک سلسله مراتب مدیریت سنتی به دو خط مجزا و موازی از پاسخگویی است که تقریباً از نظر قدرت و اقتدار یکسان‌، اما اساساً متفاوت است.یکی از این دو خط به توسعه افراد و قابلیت‌ها کمک می‌کند‌، استانداردهایی را برای نحوه انجام کار تعیین می‌کند و برتری عملکردی را هدایت می‌کند. خط دیگر این افراد و توانایی‌ها را بر اولویت‌های کسب‌وکار (از جمله نظارت بر کار روزانه آنها) متمرکز می‌کند، ارزش ایجاد می‌کند و به ارائه یک تجربه کامل و رضایت‌بخش از مشتری کمک می کند. با تفکیک سلسله مراتب و اطمینان از این که برای هر مجموعه مسئولیت‌های رهبری فقط یک نفر پاسخگو است، می‌توانیم کارکنان را وادار به پاسخگویی به چندین رئیس نکنیم که فکر می‌کنند انجام وظایف رهبری یکسان مانند استخدام و اخراج، تکالیف شغلی‌، ارتقاء‌، ارزیابی و مشوق‌ها در اختیار آنها قرار دارد. همه اینها به حفظ وحدت فرماندهی، کاهش تنش‌، افزایش سرعت و انعطاف پذیری و مقابله موثرتر با چالش‌هایی که ماتریس قصد داشت در وهله اول پاسخ دهد‌، کمک می‌کند.
متن کامل [PDF 174 kb]   (1 دریافت)    
نوع مطالعه: كاربردي | موضوع مقاله: استراتژی و تحول
دریافت: 1400/9/22 | پذیرش: 1400/6/10 | انتشار: 1400/6/10

ارسال نظر درباره این مقاله : نام کاربری یا پست الکترونیک شما:
CAPTCHA

بازنشر اطلاعات
Creative Commons License این مقاله تحت شرایط Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License قابل بازنشر است.

کلیه حقوق این وب سایت متعلق به ماهنامه علمی - آموزشی تخصصی مدیریت تدبیر می باشد.

Designed & Developed by : Yektaweb