دوره 24، شماره 255 - ( 6-1392 )                   جلد 24 شماره 255 صفحات 44-48 | برگشت به فهرست نسخه ها

XML Print


سازمان مدیریت صنعتی ، soltani@imi.ir
چکیده:   (3577 مشاهده)
سال‌های زیادی است که شرکت‌ها منابع یکسانی را به واحدهای کسب‌وکار مشابه تخصیص می‌دهند. این موضوع، تشخیص اهداف استراتژیک را دشوار می کند و سطح عملکرد شرکت‌ها را کاهش می‌دهد. در این مقاله چگونگی غلبه بر این ناکارآمدی بررسی می‌شود. دو شرکت بین‌المللی را درنظر بگیرید که هر کدام طیف وسیع و متفاوتی از کسب‌وکارهای مختلف را اداره می‌کنند. شرکت "الف" هر ساله به‌طور مداوم پول خود را از طریق پژوهش، سرمایه‌گذاری و استعدادیابی (منابع انسانی) صرف ایجاد تغییرات کوچک می‌کند و همواره از این الگوی سرمایه‌گذاری کلان بهره می‌گیرد. شرکت "ب " دائماً عملکرد واحدهای کسب‌وکار خود را ارزیابی می کند و براساس آن، کسب دارایی کرده یا دارایی از دست می‌دهد. این شرکت منابع را برطبق فرصت‌های بازار در هر بخش تخصیص می‌دهد. با گذشت زمان، کدام شرکت ارزش ریالی بیشتری خواهد داشت؟ اگر گمان شما شرکت "ب" است، درست حدس زده‌اید. بر طبق پژوهش‌های انجام شده، پس از گذشت 15 سال، شرکت "ب" به‌طور متوسط 40 درصد بیشتر از شرکت "الف" ارزش خواهد داشت. هر چند که بیشتر شرکت‌ها از گونه "الف" هستند. در این نتیجه‌گیری واقعیتی نهفته است: ارتباط نیرومندی میان تحلیل استراتژیست‌ها از کسب‌وکارهای غیرجذاب یا فرصت‌های جدید با چگونگی سرمایه‌گذاری بر روی استعدادها، پول و سایر منابع کمیاب وجود ندارد. در دو سال گذشته، به‌طور سیستماتیک به دنبال الگوهای تخصیص منابع در شرکت‌های بزرگ و رابطه آن با عملکرد و پیامدهای این الگوها بر استراتژی بودیم و دریافتیم: هنگامی که اینرسی (سکون) بر بیشتر شرکت‌ها حاکم است، در شرکت‌هایی که سرمایه و سایر منابع از یک فرصت کسب‌وکار به فرصت بهتری انتقال می‌یابد، بازده سرمایه به سهامداران بیشتر و ریسک ورشکستگی و واگذاری پایین‌تر است. همچنین، مطالعات صورت گرفته، علل اینرسی (مانند تعصبات شناختی و سیاست) حاکم بر شرکت‌ها و مراحل غلبه بر آن را بررسی می کند. این مراحل شامل آشنایی با قوانین و فرایندهای تصمیم‌گیری تخصیص منابع (به‌عنوان یکی از مهم‌ترین مسائل مدیران اجرایی) و ایجاد شبکه مشاوران شرکت است که می‌تواند مشاوران مستقل بیشتری در اختیار مدیرعامل و سایر تصمیم‌گیران کلیدی قرار دهد. مدیران عامل نباید مانند مدیران سرمایه‌گذاری پورتفولیو رفتار کنند، به این معنا که مدیران عامل باید به‌دنبال تصمیمات هدفمندی باشند که ارزش شرکت را در بلندمدت افزایش دهد و همبستگی (انسجام) استراتژیک ایجاد کند نه اینکه در جستجوی بازگشت سرمایه به هر قیمتی باشند. امروزه، با توجه به شیوع اینرسی، بسیاری از سازمان‌ها یک راه طولانی برای کشف فرصت‌ها در پیش دارند. رهبران با گزینه صریح انتقال منابع میان کسب‌وکارهای خود در جهت تحقق اهداف استراتژیک مواجه‌اند. زیرا چنانچه خود به چنین اقدامی دست نزنند، بازار این انتقال منابع را انجام می‌دهد. شما کدامیک را می‌پسندید؟
دریافت متن کامل
     
نوع مطالعه: كاربردي | موضوع مقاله: استراتژی و تحول
دریافت: 1392/8/12 | پذیرش: 1393/6/16 | انتشار: 1393/6/16