۶ نتیجه برای معصومی
خسرو معصومی،
دوره ۳۰، شماره ۳۱۵ - ( ۵-۱۳۹۸ )
چکیده
مدیریت عملکرد در سازمان‌های سنتی بسیار دشوار، و اجرای موفق آن در سازمان‌های چابک مستلزم ایجاد سه تغییر است.
شواهد روشن است: انجام چند اقدام انگشت‌شمار و در عین حال مهم عامل ایجاد تفاوت میان مدیریت عملکرد مؤثر و منصفانه و انواع ناکارآمد آن است. سازمان‌هایی که اهداف کارکنان را به اولویت‌های سازمان گره می‌زنند، بر توانمندی‌های مدیران سرمایه‌گذاری می‌کنند و به طور مشخص پیامدهای کیفیت عملکرد مطلوب و نامطلوب را تعریف می‌کنند، به میزان ۸۴ درصد از شانس بیشتری برخوردارند تا رویکردهایشان به مدیریت عملکرد توسط کارکنانشان منصفانه تلقی شوند. به علاوه، این اقدامات بر یکدیگر تأثیر مستقیم می‌گذارند: اجرای خوب هر اقدام می‌تواند بر سایر اقدامات تأثیر مثبت داشته باشد، این اقدامات همچنین تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان و سازمان خواهند داشت و در نهایت این زنجیره تأثیرگذاری موجب می‌شود تا این سازمان‌ها عملکرد بهتری نسبت به رقبای خود داشته باشند.
خسرو معصومی ،
دوره ۳۰، شماره ۳۱۶ - ( ۸-۱۳۹۸ )
چکیده
شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی آموخته‌اند تا با تکیه بر مدیریت رشد درآمد ارزش قابل توجهی کسب کنند. اما حال بازار این شرکت‌ها را دچار چالش کرده و آنها را بر آن داشته تا مجدداً عملکرد خود را بهبود بخشند. این مقاله نقشه راهی است برای موفقیت در یک بازی جدید.
طی یک دهه گذشته شرکتهای تولیدکننده کالاهای تند مصرف در اصول بنیادین چهارگانه مدیریت رشد درآمد یعنی قیمتگذاری، ترویج، ترکیب و سرمایه‌گذاری تجاری خبره شده‌اند و این خبرگی تاکنون به این شرکت‌ها امکان داده تا با خیال راحت کسب ارزش کنند، اما حال دیگر زمین بازی عوض شده و سطح استانداردها و انتظارات رو به افزایش است.
تغییر رفتار مصرف‌کننده‌ها، پیشرفت‌های متعدد در فناوری استخراج و تحلیل داده‌ها، تغییر کانال‌های توزیع و افزایش سطح انتظارات سرمایه‌گذاران حقیقی و حقوقی چالش‌های جدیدی را پیش روی شرکت‌ها کالاهای تند مصرف قرار داده است. علاوه بر این آگاهی و اشراف خرده‌فروشان بر عناصر مدیریت رشد درآمد نیز روز به روز در حال بهبود است. حال بسیاری از خرده‌فروشان داده‌ها و فناوری‌های نوین را با آغوش باز پذیرفته‌اند و بدین واسطه از لحاظ آگاهی نسبت به اینکه خریداران چه چیز را چگونه و چرا می‌خرند گوی سبقت از تولیدکنندگان ربوده‌اند. هم‌اکنون برخورداری از توانمندی‌های محوری مدیریت رشد درآمد حداقل پیش‌نیاز حضور است و بدون آنها شرکت‌ها دیگر قادر نیستند، به‌گونه‌ای اثربخش در بازار خود فعالیت کنند. البته باید توجه داشت که این توانمندی‌ها دیگر مزیت رقابتی به حساب نمی‌آیند.
هنوز تعداد اندکی تولیدکننده پیشتاز کالاهای تند مصرف، عملکرد بهتری نسبت به رقبای خود دارند و از خرده‌فروشان جلوتر هستند. این تولیدکنندگان حداقل یکی از سه مسیر به سوی توانمندی‌های مدیریت رشد درآمد نسل آینده را در پیش گرفته‌اند: مدیریت رشد درآمد استراتژیک، مدیریت رشد درآمد دقیق، و توانمندی مدیریت رشد درآمد در مقیاس (شکل شماره ۱). این مقاله به تشریح این سه مسیر، چگونگی ارزش‌آفرینی آنها و نحوه تصمیم‌گیری برای انتخاب صحیح هر یک از آنها خواهد پرداخت و بدین‌گونه به شرکت‌ها کمک خواهد کرد تا فروش خود چند درصدی افزایش دهند.
خسرو معصومی،
دوره ۳۰، شماره ۳۱۷ - ( ۱۰-۱۳۹۸ )
چکیده
شما می‌دانید یک سازمان چابک چگونه سازمانی است و به اهمیت آن واقف هستید، اما دانستن چگونگی تبدیل شدن به یک سازمان چابک مسئله دیگری است.
چابک‌سازی سازمان‌ها به سرعت در حال فراگیر شدن است و روز‌به‌روز بر مزایای تحول‌آفرین آن بیشتر صحه گذاشته می‌شود. با این وجود استقرار یک مدل عملیاتی چابک به ویژه در شرکت‌هایی که مدت‌ها است مشغول کارند دشوار است. اگرچه مبادی و مسیرهای مختلفی برای عزیمت به چابکی وجود دارد ولی تمامی تحولات چابک‌سازی موفق ویژگی‌های مشخص مشترکی دارند که این مقاله به آنها خواهد پرداخت.
تفاوت‌های متعددی میان سازمان‌های چابک و سازمان‌های سنتی وجود دارد. سازمان‌های سنتی بر بنیان یک ساختار سلسله مراتبی، جزیره‌ای و ایستا بنا می‌شوند، در حالی که سازمان‌های چابک حول محور شبکه تیم‌ها با چرخه‌های سریع یادگیری و تصمیم‌گیری شکل می‌گیرند. در سازمان‌های سنتی گروه‌های حاکمیتی در رأس قرار دارند و جریان تصمیم‌گیری از بالا به پایین است، در حالی که در سازمان‌های چابک با القای یک هدف مشترک و استفاده از داده‌های جدید، حق تصمیم‌گیری به تیم‌هایی که به اطلاعات نزدیک‌ترند داده می‌شود. به علاوه یک سازمان چابک به نحوی ایده ل شتاب و سازگاری را با ثبات و کارایی در هم می‌آمیزد.
خسرو معصومی،
دوره ۳۰، شماره ۳۱۸ - ( ۱۲-۱۳۹۸ )
چکیده
تدوین یک استراتژی کارآمد با تغییر آنچه در اتاق استراتژی روی می‌دهد آغاز می‌شود.
بسیاری از جلسات تدوین استراتژی با یک فراخوان آغاز می‌شوند. این فراخوان سرآغاز صرف ماه‌ها وقت مدیران برای جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها، مطالعه بازار برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها و طراحی پاسخ‌های مناسب است. طی جلساتی که به دنبال این اقدامات برگزار می‌شود، مدیرعامل سکان هدایت گفتگوها را در دست می‌گیرد، مدیران واحدها برای کسب منابع با یکدیگر به رقابت می‌پردازند و سرانجام از خلال بحث‌ها استراتژی ظهور می‌کند که با قطعیت میزانی از رشد را پیش‌بینی می‌کند و برای اجرای آن بودجه‌ای تنظیم می‌شود، اما سپس در ادامه هیچ اتفاقی نمی‌افتد.
حال سؤال این است که در راستای تسهیل انجام اقدامات مؤثر و تعیین‌کننده، تیم مدیریت چه گام‌هایی می‌تواند بردارد و در عین حال چگونه می‌تواند از مسائل حاشیه‌ای، انگیزه‌های شخصی و سوگیری‌های ذهنی بکاهد. تحقیقات و تجربیات نشان می‌دهد که هشت تغییر مشخص می‌تواند کیفیت گفتگو درباره استراتژی، گزینه‌ها و نتایج حاصله را به میزان قابل ملاحظه‌ای بهبود دهد. برای اعمال این هشت تغییر می‌توانید از روز اول هفته دست به کار شوید. این هشت تغییر، همراه با هم، به شما این امکان را می‌دهند تا آنچه در اتاق استراتژی‌تان روی می‌دهد را تغییر دهید و نامه‌نگاری‌ها و کاغذبازی‌های تشریفاتی و بی‌حاصل را حذف کنید.
خسرو معصومی،
دوره ۳۲، شماره ۳۲۴ - ( ۶-۱۴۰۰ )
چکیده
در گزارش موسسه اودمی در سال ۲۰۱۸ با عنوان " اغتشاش فکری در محل کار" آمده است بخشی از مشکل اغتشاش فکری ریشه در خود محل کار دارد. شرکت ها پی‌در‌پی فناوری‌ها و ابزارهای دیجیتال جدیدی را به منظور کمک به بهینه‌سازی و تسریع انجام کارها، همکاری هر چه بیشتر کارکنان و افزایش بهرهوری مستقر می کنند، اما همین فناوری‌ها و ابزارهای جدید خود سرمنشا تازه‌ی اغتشاش فکری هستند. از سوی دیگر از آنجا که امروزه شرکت‌ها فاقد هر گونه فضای خصوصی برای کارکنان خود هستند، بسیاری اوقات کارکنان حریم خصوصی همکاران خود را نقض کرده و با حضور گاه و بی‌گاه خود و یا ارسال پیام‌های متعدد و اغلب کم اهمیت و یا نامرتبط با مسائل کاری در دنیای مجازی مانع تمرکز یکدیگر می شوند. بر اساس همین گزارش ۸۰ درصد از شرکت‌کنندگان در یک نظرسنجی همکاران خود و سر و صدای محل کار را از جمله اصلی‌ترین عوامل اغتشاش فکری‌شان می‌دانند و بیش از ۵۰ درصد هم جلسات را کاری صرفا وقت‌گیر و بیهوده تلقی می‌کنند. البته این پیش از آن است که تلفن همراه و یا مشکلات زندگی خصوصی را در فهرست عوامل اغتشاش فکری بگنجانیم. بر اساس تحقیق موسسه رسکیوتایم در سال ۲۰۱۸، افراد در یک روز کاری به طور معمول هر ۶ دقیقه یک بار به ابزارها و اپلیکیشن‌های ارتباطی و شبکه‌های اجتماعی خود سر می‌زنند؛ البته این را دیگر نه یک عادت بلکه می‌توان یک تیک عصبی قلمداد کرد. بنا بر همین گزارش، افراد به طور میانگین بیش از چهل دقیقه تحمل دوری از کانال های ارتباطی دیجیتال خود را ندارند. مطالعات نشان می‌دهد که صرفاً وجود تلفن همراه بر روی میز جلسات کافی است تا گفتگوهای غنی، عمیق و جدی برقرار نشود، چرا که افراد ناخودآگاه احتمال می‌دهند که هر آن گفتگویشان با زنگ تلفن دچار اختلال شود. در نتیجه این وضعیت گفتگوها به یک تعامل سطحی تنزل می یابد.
همایمون معصومی ،
دوره ۳۳۴، شماره ۳۳۴ - ( ۱۰-۱۴۰۲ )
چکیده
